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【转】史玉柱心得

时间:2013-08-26 12:00:00  来源:[db:来源]  编辑:[db:编辑]

    转摘说明:在中国的商界,比较有争议的两个人,一个是史玉柱,一个是任志强。他们可谓誉满天下,谤满天下。前者因为做了恶俗广告以及网游,被人指责是一个没有良心的商人。后者因为口无遮拦地提出让广大民众不爽的地产观点,我估计有一些官员对他也不爽。同时,他们两个都可谓商界成功人士了,讲的一些话认真想来,能够直指本质。

 

    史玉柱:回顾我20年的下海生涯,也有上坡和下坡。恰恰这20年里有三个时期我是抓细节,自己亲自干的。

  1、一把手抓细节

  战略上藐视敌人,战术上重视敌人。战术其实说的就是细节。

  为什么一把手要抓细节呢?

  第一,细节太重要了,尤其是关键环节的细节。一把手抓细节,可以有效地减少项目所承担的风险。第二,模范带头作用。如果一把手马大哈,下面的人也会和你一样,那这个项目就完了。一把手要抓细节,能让细节为王落实到行动中来。

  回顾我20年的下海生涯,也有上坡和下坡。恰恰这20年里有三个时期我是抓细节,自己亲自干的。

  第一次是1989年,没钱没人,企业产品100%的代码都是我自己写的,所有的广告都是我自己写的,每个标点,每个字,每个设计都是我干的。

  到1992年,企业已经有了十几个研发人员,企业的产品六成的代码还是我自己写的。为了提高效率,凡是使用效率高的,重要的都加入统计,全部使用汇编来写。这个阶段,大家企业从零到了几百人的规模。

  1997年,大家企业失败了,我又放下了架子。每个广告文案全部我自己写,管理手册全自己写。所有分企业直接向我汇报工作。全体员工没有经过我的脑白金产品测试不能上岗。包括跑市场,70多个城市,跑终端,没有上万,但绝对不低于5000,那时至少3年的时间就是抓细节。

  第三次就是我接手巨人网络的时期。正因为我不懂网游,所以我才抓细节。我每天待游戏里的十几个小时,就是在观察细节,虽然我不能解决,但我可以观察。

     回顾这20多年的历史,也只有这三个时期是上升的,其他时期要么是平稳,要么是小进步。

    读书笔记:我怎么看着都是在说,一把手要站在一线。同时,专注挺重要的,全身心的把自己投入到一件事情上,真正的集中肯定就会有成果。

  2、责任、权力、义务配套

  我认为对干部的责任,他的权力,他的义务三者必须配套,少一个都不行。

  大家过去有这种情况,有权力的没有责任,有责任的没有权力,也没有利益这种现象。大家分企业的经理,开始的权力很大,后来觉得有问题,权力又限制得很小。比如说今天晚上请人家吃饭,晚上得发个传真到总部批准,某种程度上和企业的关系不是很顺,管理上仍有问题。

    管理在有些地方要粗犷一些,主要是责权利的配套,有些细的地方不应该管理。过去管理上面面俱到,没有重点,如果你看大家的管理制度,感觉还好。管理制度就有一尺厚,每个方面都有,财务的管理、营销的管理、质量的管理等,十几大册,每个册里面有分册,包括统计报表怎么做都有,很细,但是管理出现问题的时候,你要抓矛盾的主要方面。

    读书笔记:权责利的分配真的太重要了。内部的矛盾多半因为权责利分配不清。有权的人无责,那必然乱来,滥用职权,决策随意,失误频频。有责的人无利,大家必然没什么动力,雷锋吃亏了,谁愿意做雷锋。当然了,有利的人无责,那只能中饱私囊了。话说容易,知道病症能够开好药,吃好药,难之又难。或许“量化、标准化、全流程”(陈春花语)可以解决这个问题,大家用打算用一年时间能建个基础不?

  3、现款现货,防止烂账

  巨人在高峰的时候,有3个亿的烂账,其中有2亿是因为管理不善而烂的,有1亿是因为意外的。

  为什么会烂?因为大家货款是赊销的,所以在低谷的时候大家就制定,哪怕我做得再小,我所有的产品现款现结,你不做就不做,但是我就是现款现结。开始很难,大家都说做不到,但是咬咬牙撑过来了,最后也就做到了,所以现在和大家做生意的企业全部都是现款现结。

  当然大家也不欠别人的钱,所有的供应商的款,大家也给你现款现结,广告费大家也跟你现款现结,就是大家也给你付出去,但是大家不欠别人的,别人也别欠我的。

    实际上这样一旦进入良性循环,大家知道你这个企业就是这个行为,想和我做生意,就是这样的,慢慢被认可了,也就做到了。所以脑白金累计几十亿的销售额,但是没有一分钱烂账。

    读书笔记:销售的职责不是把产品卖出去,而是要真正收款了才算成功。不过现在大家大多数销售只算销售额,而没有算到账额,所以不少业务员风光的背后是烂帐无数。

  4、赏罚分明,评十佳也评十差

  我觉得我的企业有一个好处:什么东西都放在桌面上。比如大家企业每年评先进,只要评先进,我一定也评落后。

  大家每年评十佳分企业,市一级的十佳分企业。只要有十佳就一定有十差十佳上去领红旗、发表演讲,很得意,还发奖金。那个十差,他也上去,拿个黄旗,也要发表领黄旗感言,然后现场交一点罚款,10块钱。只要是这种学问,大家也都习惯了。

  比如大家搞销售的还有一个问题,叫冲货。我每年还要评十佳冲货能手,他把货卖到其他地方去了。我就会给他一个黄旗,他是冲货能手。这个能手是打引号的。这个能手冲货太多了,我就在经济上处罚他。

    你冲了100万的货到隔壁城市,我就把你100万的销量划过去,总部再罚你100万,用这种方法。就是这样处罚完了之后还有人冒出来,后来我就用这种方式:每年评十佳冲货能手,然后搞一个黄旗,而且规定,黄旗子必须挂在经理办公桌背后的墙上。大家还要定期查,有没有摘下来,如果摘下来了,罚他款。这样,好的和坏的搞对称,其实挺好的。

   读书笔记:中国人都好面子,也爱争面子,所以在中国搞个评比不容易。大多数企业都有评优,但普遍遇到奖项设置不合理,或者干脆老板说了算。设置奖项和奖品绝对是技术活,是否真正能够抵达人的心坎呢?评差的企业不多,当然了,在中国,老板或者主管骂人的企业不少,骂得多难听都有。犯错了,大骂一顿就是了,不管下属服与不服。评差的难点就在于面子太重要了,大家企业都不敢公布绩效排名最后的10%,只是私下说你今年的绩效是最差的那些个。不然他们怎么混呢?大家评差的目的不是为了淘汰人,而是为了激励人,你下次一定要好好努力,不努力,就会被淘汰。史玉柱的被骂,是不是也因为经常在内部搞评差呢?这个问题,我还得继续研究和思考了。

  5、量化干部激励

  对于企业的领导要有要求,如学问,企业学问的要求要高一些。越往下面,利益机制越重要。

  像大家企业越是到了促销终端,在销售旺季的时候,在全国各地大家有1万多人在商场促销终端,对于这些人,你的要求就不能过高。那就是要他们卖一盒提成分1块钱、2块钱,但是对于他的领导、领导的领导在企业学问方面就开始有要求。但是不管再高的领导,都要把个人的贡献与利益机制挂钩。

  大家现在采用的就是固定工资很低,固定工资也就是同行业的平均水平或者还要偏少一些,但是浮动的高。

    我每多给你一点钱,从我总部的角度,从企业的角度来讲,我开心,为什么我愿意多给你钱呢?因为你作贡献了。实际上,我都是量化的。

   读书笔记:其实量化激励还是价值分配的过程,价值分配难度很大,因为要做价值评估,每个人都觉得自己很重要,每个人都觉得自己很努力,每个人都觉得自己做的贡献最大,那到底又怎么一碗水端平呢?政策的初期难免吵来吵去,大家都不服,但没关系,这个硬骨头总得要啃,早解决比晚解决好。所有的东西必须可量化,没有可量化的那做多做少都一个样,看起来大家都很努力,也很负责任,但据我的观察,有量化考核之后,绩效至少可以提高50%。赏罚的重点也还是在于“公平、公正、公开”,如果没有做到充分,暗箱操作,大家对标准不服,那所起到的作用就很小了。

  6、充分授权

  充分授权,这样呢,这个干部、这个员工在你的企业做,他觉得还有舞台,不是事事都要向上面汇报,自己有权可以在他的范围内作出一些决策,做一些拍板,如果成功了他有成就感,如果失败了他会汲取教训,对锻炼他本身也是有帮助的。

  我授权比一般的老板会彻底一点。就是下属非常坚持的,如果我又不是说100%有把握的,我一般不会否决他。我只是觉得,我也没有把握100%说会失败,最后它也不能完全说失败,但是称不上成功,称不上大成功,所以我觉得花那么多精力比起来不太合算。

    我还是觉得,选中了人,然后给予授权,给予科学的一些监督,就行。

    读书笔记:这里的充分授权似乎跟第一点的“一把手抓细节”是矛盾的。授权的重点,我想应该在于要给人家一个目标,每个人其实都喜欢创造,要描述他/她可以做出什么事情来,会有怎样的结果,然后自己去努力吧。放权和收权之间难免摇摆,我觉得还是岗位职责不明,权责利分配不清。当然了,大部分下属即使得到了授权,还是习惯性向上汇报,而上级也乐于听到汇报,这跟大家的传统学问有关,这跟大家对权力的理解有关。归根结底,下属不懂得向上管理,而上级分不清自己最重要的事情是什么。

  7、艰苦奋斗

  大家不排除会让大家的员工去发财,有钱是你家里的事,你家里买什么大家不管,但是一旦进入到企业里面一定要艰苦,一定要奋斗。如果在企业里面把赋予的生活那套东西带到企业里来,这个企业也会被影响到。

    人一旦大手大脚就浮了,人不艰苦的话他的战斗力不够。解放战争时期,国民党的国防指挥部有漂亮的大楼,共产党的却是山顶的房屋。一个企业即使效益再好,艰苦奋斗还是要强调的,如果不强调这一条,这个企业的战斗力就会削弱。

    读书笔记:大家经常把工作和生活混淆起来。在企业找朋友,讲感情;在家里要权力,讲分工。当然了,大多数人还是懂得工作状态和生活状态的不同,不管你是在家里怎样的小霸王,但在企业总得老老实实。

  8、严己宽人

    中国人有这样的现象,往往自己作出的贡献看得一清二楚,怎么苦过来的,别人做一件事他认为很简单,普遍存在这样的现象。这样的客观现象对别人的功劳不屑一顾,对别人的失误看得很利害,对自己的失误能够原谅。这样的话,怎么搞企业学问?只有每个人对自己严一点,对别人宽一点,严于律己,宽以待人,这样才有利于企业的发展。

   读书笔记:真正做到“严己宽人”难度很大,如果自己不讲自己所做贡献,就怕别人看不到啊,那不是白忙了,所以又归结到价值评估没做好,如果都做好了,那些表现好的人就不需要靠自己展示自己了。同时,管理者对身边的人特别严格其实也算是训练的一个过程,一般新来的助理,我的要求都是很苛刻,能够做得好的自然就脱颖而出,成为人才,不行的话,就自动被淘汰了。

  9、敢担责任

    一到承担责任的时候你推我,我推你,只要一个事没做好,每次都花很长时间找谁承担这个责任,找不到人,一个比一个会说。不承担责任,下次再失误也无所谓。如果一个国家就要亡国了。

    读书笔记:大家质量管理部的同事对这个肯定体会最深。每次找那个犯错的,都要费点功夫,当然了,要怎么处罚他/她,更要有技巧了。

  10、说到做到、只认功劳

  做不到不要说,说了一定要做到。一个企业下对上,上对下,一旦这个氛围建立好之后,这个氛围也是很健康的。

苦劳对一个企业是没有任何贡献的,它不会带来任何利润,所以企业应该只认功劳,不应该有苦劳,重在结果。

    读书笔记:“说到做到”这点大家总是做不好,反省中。有的时候目标太高,难以实现,有的时候条件不成熟,也无法实现。所以,只能感谢同事们的理解了。

    近年来发现奖励“苦劳”危害很大,这也是我之前反思“天道酬勤”的原因了。拼命做,没有绩效,甚至负绩效,你怎么办?坚决评差,不改进就淘汰。很多人都下不了手,这样对企业无益,其实对个人也无益。那么努力都做不好,说明你根本就不适合做这个事情,还不如换一个地方,也许可以找到自己真正想要的东西。

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